Változás
Szendrő nyomán
Ahhoz, hogy egy változási folyamat sikerességét biztosítsuk, tisztában kell lennünk a változási folyamat jellemzőivel, azok egyénre és szervezetre gyakorolt hatásaival egyaránt. Ebben a bejegyzésben röviden összefoglaltam, hogy a változással kapcsolatos egyéni reagálások hogyan alakulnak, mivel kell egy vezetőnek, a szervezetnek és a szervezetfejlesztési tanácsadónak a fejlesztési folyamat során terveznie. Mi köze a szervezetnek az élethez? Minden cég mikrotársadalom. Ugyanazok a folyamatok keletkeznek és folynak le benne, mint egy családban vagy egy kisközösségben. A céges folyamatok letisztult társadalmi, kapcsolati folyamatok. Csak a családod nem von le a fizetésedből, ha elrontod... ott a kapcsolatod megy tönkre.
Az ellenállás kezelése a változási folyamatok során szinte triviálisnak tűnik. Ezeknek az ellenállásoknak a háttere sok esetben rejtve marad, azonban azok megvizsgálása és megértése elengedhetetlen ahhoz, hogy a változást érvényesíteni lehessen. Mondhatjuk úgy is, hogy a változás változása lesz a fejlesztő munka eredményének egyik kulcsa. Az amit eddig ösztönösen tettünk a változásért, azt most helyezzük a tudatosság dimenziójába, és egy új állapotra ébredhetünk.
Kotter és Schlesinger, a Harvard Business School professzorai a változással szembeni ellenállás tipikus okait és az ellenállás kezelésének lehetséges módjait vizsgálva úgy találták, hogy az ellenállás minden konkrét megnyilvánulása négy általános kategória valamelyikébe sorolható be. (Kotter - Schlesinger, 1979)
(a) Ellenérdekeltség
Majdnem minden változtatásnál találunk olyan személyeket vagy csoportokat, akik veszítenének a változással: kevésbé kedvükre való munkát kellene végezniük, vagy pl. csökkenne a hatalmuk.
(b) Meg nem értés, félreértés
Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás mibenlétét, okát, célját, vagy bármilyen jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra kedvező változtatásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi olyan szervezetekben fordul elő, ahol nincs kielégítő kommunikáció és kölcsönös bizalom a menedzsment és a dolgozók között.
(c) Eltérő értékelés
A változást kezdeményező menedzserek gyakran abban a tévhitben vannak, hogy a probléma minden vonatkozásához értenek, minden szükséges információval rendelkeznek, és a változás érintettjei is tudnak mindenről. A valóság ezzel szemben az, hogy az egyes szakterületek képviselői más-más oldalról látják a problémát, és eltérő információikból eltérő következtetéseket vonnak le. Ilyenkor a szakmai ellenvetésekben megnyilvánuló ellenállás kifejezetten hasznos a szervezet számára.
(d) Intolerancia
Az emberek azért is ellenállhatnak a változásnak, mert félnek, hogy nem tudnának helytállni az új körülmények között: pl. nem képesek elsajátítani a szükséges új ismereteket, vagy képtelenek átállni egy új viselkedési formára. Néha presztízs okokból is ellenkeznek, mert azt hiszik, hogy a változás nyílt elismerése annak, hogy amit eddig csináltak, az rossz volt. Az intolerancia a szervezet érdekeire hivatkozó, szakmai ellenérveknek álcázott kifogások formájában nyilvánul meg, hasonlóan az ellenérdekeltséghez.
AZ ELLENÁLLÁS KEZELÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI
Az ellenállás "4EL" modellje szinte minden olyan bemutatóban szerepel, ahol a változásról szó esik. A négy szakasz kezelésének mindegyike a fejlesztés része, így tudatos figyelmet kell fordítani az alábbiak szerint:
Ellenállás: minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk van. Ez természetes, e mellé kell állítani az elérhető lehetőségeket.
Elégedetlenség a jelennel: a felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség, amely a múltból gyökerezik és a jelen állapotot tükrözi, a változás szükséges feltétele és indítómotorja lehet.
Elképzelt (vonzó) jövő: a szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel azonosulni tudnak az emberek, meghatározó ereje van. Fontos ennek a jövőképnek a bemutatása, megismertetése az érintettek számára.
Első lépés: amikor a pozitív jövőkép a "fiókban marad", azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvési terv, akkor a változás is elmarad. A kitűzött célok kisebb, effektív lépésekre történő lebontása realizálja a változást.
A VÁLTOZÁSOKRA ADOTT VÁLASZOK
Ahhoz, hogy a változásokra adott személyes válaszok rendszerét megértsük, célszerűnek tűnik Conner (1993) vizsgálatainak eredményeire támaszkodnunk. Ezt idézi Pataki (1999) a technológiaváltások kapcsán megjelenő változások esetében, de ez nincs másként a szervezetfejlesztési változások által előidézett helyzetekben sem. Conner kétfajta hullámgörbét különböztet meg aszerint, hogy a változtatás fogadtatása kezdetben pozitív vagy negatív.
a) A pozitív válasz
Conner (1993) eleinte - pszichológus létére - maga is meglepődött, amikor kezdő változásmenedzsment tanácsadóként a kezdeti kedvező fogadtatás elutasítóvá válását észlelte. De hamar felismerte, hogy ez lényegében ugyanaz a pszichológiai jelenség, amit a hétköznapi élet más területeiről már jól ismert, csak éppen szervezeti kontextusban. Sok ilyen esetet megfigyelve - Don Kelly tanácsadó kollégája segítségével - öt fázist különböztetett meg ezen a lélektani folyamaton belül.
[1] Informálatlan optimizmus: egy régóta várt vállalategyesítés vagy -felvásárlás létrejöttekor, egy áttörést jelentő új technológia bevezetésekor, vagy éppen egy tanácsadó megbízásakor, akitől a menedzsment a cég összes problémájának megoldását reméli, gyakran tapasztalható túlzottan pozitív várakozás. Ez a naiv lelkesedés hiányzó és téves információkon alapul.
[2] Informált pesszimizmus: amint a változás kibontakozik, rájövünk, hogy az ígéretek jó része sosem fog valóra válni, és egy sor olyan következménnyel kell szembesülnünk, amire nem készültünk fel. Ez a fázis elkerülhetetlenül bekövetkezik a változási folyamattal járó tanulás eredményeként. Conner egyetlen olyan esettel sem találkozott két évtizedes (főállású) változásmenedzsment tanácsadói gyakorlatában, ahol a kezdeti pozitív fogadtatás után legalább néhány negatív vélemény vagy kétség ne merült volna fel, és ne adott volna alapot valamilyen mértékű informált pesszimizmusnak.
A pesszimizmus-görbe ezután két irányt vehet, attól függően, hogy az egyes személyek pesszimizmusa meghaladja-e azt a mértéket, amit még tolerálni tudnak. Akinek a pesszimizmusa meghaladja a toleranciaszintjét, az "kiszáll" a változás folyamatából. Míg az informált pesszimizmus fázisában még csak kételkedünk a változtatási döntés helyességében, addig kiszállva már egyértelműen tagadjuk azt, szembefordulunk vele. A kiszállás történhet nyilvánosan (publikusan), vagy titkolva (privátim). Nyilvános kiszállás esetén nyíltan közöljük környezetünkkel, a változás által érintettekkel, hogy - az eddigi tapasztalatok tükrében - már helytelennek tartjuk a korábbi döntést, az eredetileg elképzelt változtatást. De titokban is kiszállhat valaki úgy, hogy nyíltan nem mondja ki ellenvéleményét, de ahol csak lehet, akadályozza, szabotálja a változtatás folyamatát, illetve a bevezetett új rendszer működését.
Bár mindkét fajta kiszállás veszélyezteti a változtatás sikerét, a privát kiszállás jóval rombolóbb hatású, mint a publikus. Ugyanis a nyilvános esetben legalább nyíltan feltárjuk a problémákat, így lehetőségünk nyílik a megoldásukra, míg a titkos esetben az ellenérzések veszélyes módon rejtve maradnak.
[3] Reménykedő realizmus: ha nem fordul elő kiszállás, vagy nyilvános formában jelenik meg, és a felszínre hozott problémákat megoldottuk, akkor az informált pesszimizmus fokozatosan enyhül. Az informálatlan optimizmus "minden olyan csodálatos" érzése nem tér ugyan vissza, de azért egy reménykedő realizmus váltja fel a pesszimizmust. Az emberek úgy érzik, sok mindent meg kell oldaniuk, de látnak rá esélyt, hogy mindenre találjanak valami megoldást.
[4] Informált optimizmus: ahogy a változás által érintett emberek egyre több és több akadályon sikerrel túljutnak, bizakodni kezdenek, és eljutnak az informált optimizmus állapotába. Ez a bizakodás próbálkozásaik egy részének eredményességéből táplálkozik.
[5] Helyreállás: végül az emberek elfogadják, hogy ez az újonnan bevezetett megoldás sem lehet tökéletes, mert "nincsen rózsa tövis nélkül". Aki vágyik valamire az előnyei miatt, az kénytelen elfogadni a vele járó hátrányokat is.
(b) A változásra adott negatív válasz
Conner (1993) negatív válaszgörbéje Kübler-Ross (1969) pszichiátriai modelljének a változásmenedzsmentre adaptált változata, aki a halál közelségével szembesülő, haldokló emberek viselkedésének öt lépcsőfokát különböztette meg. Conner ebből az ötlépcsős pszichiátriai modellből kiindulva alakította ki a maga nyolcfázisú változásmenedzsment modelljét.
Ez a modell nem sokban különbözik a gyász szakaszait ábrázoló modelltől, melyen mindenki végigmegy, ha elveszít valakit vagy valamit, ami számára fontos volt. Tagadás düh alkudozás depresszió remény fázisok lényegében ugyanezeket az érzelmi fokozatokat takarják. Ezért olyan nehéz a változtatás, a megváltozás egy ember számára.
[1] Stabilitás: ez a fázis előzi meg a változtatás bejelentését, ez a jelenlegi állapot, a status quo.
[2] Bénultság: a negatívan értékelt változásra adott kezdeti reakció a sokk, amely az átmeneti zavarodottságtól a teljes tájékozódási képtelenségig sokféle lehet. A változás hatásai annyira távol állhatnak egyesek gondolkodásának vonatkoztatási pontjaitól, hogy gyakran képtelenek bárhogyan is viszonyulni a történtekhez.
[3] Tagadás: erre a fázisra az a jellemző, hogy az érintettek képtelenek elhelyezni az új információt a meglévő vonatkoztatási pontok között, ezért tévesnek nyilvánítják, vagy figyelmen kívül hagyják őket. Szokásos reakciók: "Ez nem történhet meg velem", "Ha nem foglalkozom vele, nem fog érinteni".
[4] Düh: ezt a fázist frusztráció és fájdalom jellemzi, ami gyakran irracionális, válogatás nélküli vagdalkozásban nyilvánul meg. Az emberek ezeket az érzelmeiket jellemzően a hozzájuk legközelebb állókra - pl. barátaikra, családtagjaikra - zúdítják, pedig rendszerint éppen tőlük kaphatnának támogatást. Így aztán korántsem szokatlan, hogy támogatás helyett hibáztatásban, kritizálásban és ellenséges bánásmódban lesz részük.
[5] Alkudozás: az emberek ekkor tárgyalni kezdenek (a határidő elhalasztásáról, a feladatok másfajta kiosztásáról stb.) annak érdekében, hogy elkerüljék a változás kedvezőtlen hatásait. Ez annak a jele, hogy a továbbiakban már nem képesek kitérni a valósággal történő szembesülés elől. Míg az összes korábbi fázist a tagadás valamilyen formája jellemezte, e fázis elérése már az elfogadás kezdetét jelenti.
[6] Depresszió: a depresszió normális válasz minden nagyobb, negatívan értékelt változásra. A szó klinikai értelmében (teljes kilátástalanság, reménytelenség) általában nem figyelhető meg a szervezetek életében, de a hibázásba való rezignált beletörődés, az áldozat szerepének érzése, az emocionális és fizikai energia hiánya, a munka elhanyagolása gyakori tünetek. Bármennyire is kellemetlen érzés, a depresszió egy pozitív lépés lehet az elfogadás folyamatában. Ezen a ponton az emberek végre teljes egészében elismerik a negatív változás teljes súlyát. A következmények komolyságát tekintve nem meglepő, ha valaki ezen a módon reagál.
[7] Próbálgatás (kísérletezés): a dolgok kézben tartásának, a kontroll érzésének visszanyerése hozzásegíti az embereket ahhoz, hogy megszabaduljanak az áldozati szereptől és a depressziótól. Elfogadják az új korlátokat, miközben megpróbálják újradefiniálni a célokat, ami lehetővé teszi, hogy boldoguljanak az új körülmények között.
[8] Elfogadás: az emberek most már realisztikus válaszokat adnak a változásra. Az, hogy elfogadták a változtatást, még nem jelenti azt, hogy kedvelik is. Csupán annyit jelent, hogy szilárdabb talajt éreznek már a lábuk alatt, és termelékenyebben dolgoznak az új kontextusban.
Az embereknek támogatásra van szükségük, hogy végig tudjanak haladni a fenti fázisokon, és ez a támogatás igencsak idő- és munkaigényes. De ezt az időt és energiát nem szabad sajnálni tőlük, mert ha egy értékes alkalmazott nem jut túl e lépéseken, az még többe kerülhet. Semmi sem garantálja, hogy az emberek maguktól is sikeresen végig tudnak lépkedni a negatív válaszmodell lépcsőfokain. Megrekedhetnek valamelyik fázisban, és diszfunkcionális viselkedésük eszkalálódhat.
Ha tetszett a cikk, szeretettel várunk a kapcsolódó tréninen. A részletekről itt olvashatsz.
Ha már tag vagy, a következő cikk neked segít a tananyag kiegészíteseként.